孩子王汪建國：一家嬰童店一年我做1000場的互動 每天3場！

　　8月25日，主題為“開放、融合、智慧”的2016’飛凡商業(yè)博覽會暨第十屆萬達商業(yè)年會在北京國家會議中心開幕。五星控股集團董事長汪建國在會上做了分享。

　　以下為演講實錄：

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　從09年開始我?guī)е�五星電器的團隊重新進行了二次創(chuàng)業(yè)，花了六年時間，創(chuàng)辦了孩子王、好享家等等一系列商業(yè)品牌，在商業(yè)的不同領域，用不同的方式。

　　孩子王，大家可能并不陌生，是做母嬰連鎖的一個企業(yè)。但不是傳統(tǒng)的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的體驗�，F(xiàn)在開了138家店，我們連續(xù)五年在整個零售市場不好的情況下，我們年增長保持在40％左右。

　　它的方法事實上是有兩大理念：

　　一，從經(jīng)營商品轉向經(jīng)營顧客。

　　二，滿足需求到創(chuàng)新性滿足。這是孩子王的一個新的商業(yè)模式。到今年年底，我們在萬達開了接近一百家店。完全用了新的方法，經(jīng)營的這個實體店。

　　方向比努力更重要

　　實體零售創(chuàng)新的方向比努力更重要。我在二十年前創(chuàng)辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數(shù)增長，做了幾十億銷售，也有幾個億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡單把商品放到線上去賣，結果持續(xù)虧損，銷售額也下降。

　　因為沒有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。我認為實體零售創(chuàng)新的三大方向：，真正構建一個以顧客為中心的新的商業(yè)模式。第二，找到一種不再依靠商品差價賺錢的盈利方式。第三個方向是要去重新組織我們新消費者個性化和多樣化需求的組織形式。我個人理解是這三大方向。

　　以顧客為中心的商業(yè)模式

　　為什么說建立以顧客為中心的商業(yè)模式?這是基于我們中國零售業(yè)，基于我們的工業(yè)思想，基于原來的產(chǎn)品思維而構建的。中國的零售業(yè)多數(shù)的我們強調的是位置。真正的零售并沒有去做經(jīng)營顧客的事情。在加盟連鎖業(yè)，展臺是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經(jīng)營是依靠廠家，都是產(chǎn)品思維。所以我們傳統(tǒng)零售還是轉到真正發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，就是找到真正的顧客，產(chǎn)生我們的改革方向。

　　如何做到了解顧客？做了三十年的商業(yè)工作，我自認為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個錯誤，在這兒跟大家分享。美國百思買是全球電器大的企業(yè)，世界500強。它說，汪總，我想跟你做一個調查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的?我說可以。

　　但是調查費用要三百萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應。有一天這個老板說為什么不同意這個呢?我說，我對顧客很了解，肯定沖著價格，第二沖者服務，第三個看看質量。結果那家公司調研以后，我自己都非常吃驚，我原來以為的三條，一條都不是，花了三百萬，真正的原因是什么？

　　顧客在電器城買東西，信任程度為要素，這對我的觸動很大。所以我們實體零售真正的轉型，以顧客為中心的方式，就在于我們與顧客之間建立了信任關系。由信任到信賴，到情感，所以孩子王創(chuàng)辦過程中我們就重新定義了這么一個組織，是經(jīng)營顧客管理的一個企業(yè)。所以我們每一年，每一個賣場，要跟顧客互動，要超過一千場。就是改變了原來等客上門，改變了原來簡單的商業(yè)模式。一定要重新建立一個真正以顧客為中心的商業(yè)模式。

　　不再依靠商品差價賺錢的盈利方式

　　第二個方向是要改變單純依靠商品差價盈利的模式。商品差價是基于信息不對稱的情況下發(fā)生的，隨著信息對稱，又隨著電商的發(fā)展，這種單一依靠商品差價賺錢已經(jīng)成為過去。

　　這怎么辦？只有通過疊加的服務，增值的一些價值，通過其他的一些方面來實現(xiàn)盈利。

　　比如我們在好享家，原來賣中央空調、地暖等，已經(jīng)很難賺錢了，但是我們現(xiàn)在賣空氣凈化系統(tǒng)，而不是賣簡單的商品，改善了我們的經(jīng)營狀況。

　　這個意義上來說，我們并不能單純依靠商品差價來掙錢。

　　把大組織切小，小組織獨立核算

　　現(xiàn)在的消費者是個性化和多樣化，如果還是原來傳統(tǒng)的組織結構是難以生存了。所以我們重新定義了一些員工，比如孩子王，營業(yè)員先不是營業(yè)員，先是育兒顧問，是有國家勞動部頒發(fā)的有育兒師的牌照。先懂得育兒知識，而不是推銷商品。所以現(xiàn)在孩子王有三千多個育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關系就是信任關系。

　　另外從組織上來說，我們盡可能把大組織切小，小組織獨立核算，激活我們的組織，把每個組織充滿活力。大家知道高鐵，一個火車拉很多車箱，那個效率是很低的，拉不動，但是動車為什么跑的快?因為每一節(jié)車箱都有動力。從這個意義上來說，我們只有把商業(yè)組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實體經(jīng)濟和實體商業(yè)才能真正找到出路。

　　后我用一個小的故事結束我今天的演講。美國一個企業(yè)公司在大城市賣鞋子，因為競爭激烈已經(jīng)無利可圖，而且銷售下滑，有一天老板想著，說太平洋島上面有沒有新的市場呢?于是說派了業(yè)務員去太平洋島上調研。說那里穿鞋的很少，如果有人穿的話這個市場會很好，但是這里的人不喜歡穿鞋子。又派一個業(yè)務員過去，發(fā)現(xiàn)一個需求，說這里的島民長期不穿鞋，有腳病，說發(fā)明一個能治這個腳病的鞋就行了。所以發(fā)明了一款鞋來治腳病，這個市場就打開了。

　　這個故事可能是演繹，但是告訴我們市場不是等來了，市場靠你去發(fā)現(xiàn)，靠你去創(chuàng)造，靠你去引導，實體零售我們不可能老站在自己的原有的市場，原有的方法來做創(chuàng)新，而應該跳開，可能開拓新的市場，發(fā)現(xiàn)新的需求，才是我們的出路。