競爭白熱化迫使童裝謀出路

　　服裝業(yè)毛利35%以上，超過房地產(chǎn)，但企業(yè)仍然沒有多少利潤，錢越來越難賺。如今，隨著費用越來越高，管理越來越復雜，成本壓力加大，進一步擠壓品牌的利潤空間，童裝市場更是列強紛爭，白熱化的競爭環(huán)境迫使童裝企業(yè)尋求新出路。

　　困境 毛利率高卻不賺錢

　　國家統(tǒng)計局發(fā)布的《2012—2015童裝產(chǎn)業(yè)報告》顯示，童裝產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值年增長率可達25%至30%;預計到2015年，我國幼兒服飾棉品和日用品的市場容量將達到2279.8億元。

　　全球孕嬰童展——CBME中國孕嬰童展、童裝展(簡稱CBME中國)近日發(fā)布《2015 CBME中國孕嬰童產(chǎn)業(yè)調(diào)查報告》也顯示，盡管2015年整體零售環(huán)境并不樂觀，但孕嬰童產(chǎn)業(yè)卻持續(xù)實現(xiàn)快速增長。受訪企業(yè)中51%的企業(yè)銷售額實際增長20%以上，77%的企業(yè)銷售額都有不同程度增長。

　　中國童裝市場的大蛋糕也吸引了外資品牌的搶食，例如H&M、Zara、無印良品、優(yōu)衣庫等快時尚品牌均豐富了童裝品種，Gucci、Dior等品牌開始在國內(nèi)布局童裝零售網(wǎng)絡，開設童裝旗艦店。除了來勢洶洶的國外品牌，國內(nèi)成年服裝企業(yè)也將目光投向童裝市場。安踏正在積極擴充本品牌的兒童體育用品業(yè)務規(guī)模;七匹狼攜手瑪米瑪卡童裝在安徽宿州建設生產(chǎn)基地;森馬服飾提升了童裝業(yè)務的投入和戰(zhàn)略地位，而且產(chǎn)品線擴充到0—3歲的嬰童市場，增加了0—3歲嬰童服裝的零售面積。李寧以全新的管理團隊和品牌標志進軍童裝市場，并發(fā)布了李寧童裝未來5至10年的發(fā)展規(guī)劃。

　　盡管童裝行業(yè)增勢喜人，但企業(yè)卻普遍反映“寒冬來了”。叮當貓兒童用品有限公司董事長劉昭表示，盡管服裝行業(yè)有35%以上的毛利，但企業(yè)仍然沒有多少利潤，錢越來越難賺。

　　原因 內(nèi)憂外患致困境

　　市場經(jīng)濟低迷、消費趨勢改變、電子商務沖擊以及國外品牌的擠壓，是眾多童裝企業(yè)普遍認為企業(yè)經(jīng)營困難的原因。

　　巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波表示，實體經(jīng)濟低迷，2015年前三季度，GDP增速6.9%。企業(yè)經(jīng)營面臨經(jīng)濟增長放緩，人工成本上漲的壓力。

　　格林集團董事長趙建河表示，當下市場很困難，企業(yè)獲取客戶的成本和壓力都在變大。“統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，廣交會上歐美的客人有3萬多個，非洲有1萬多個，其他地區(qū)總的6萬—7萬個，打個折扣到場客戶4萬人左右，一共18萬個攤位，相當于每4.5個攤位分到一個客人。受內(nèi)外夾擊，購買率一直在下降，很多企業(yè)訂貨會做了充足準備，但效果不佳。”

　　劉昭認為，企業(yè)賺錢難的原因有三點，一是資金流轉周期長，需從客戶、代理、公司、供應商層層流轉。二是貨品周轉周期長，工廠、品牌總倉、代理分倉、專賣店，層級太多。三是產(chǎn)品研發(fā)周期過長。從設計市場調(diào)研、產(chǎn)品設計規(guī)劃、進行設計及修改、設計評選制作樣衣、客戶訂貨會、終下單給工廠，可能需要一年的時間。

　　今童王制衣有限公司的董事長濮新泉表示，今年9月份之后明顯感覺到市場壓力。“今年批發(fā)市場萎縮很嚴重。我走訪了一個閩南客戶，從秋裝上市到現(xiàn)在，營業(yè)額下降了400多萬。一方面與今年氣溫比較暖和有關，另一方面，人工成本、商城成本等等都在上漲，運營費用很高。”

　　此外，國外品牌進入中國，國內(nèi)服裝企業(yè)涉足童裝領域等，也使得童裝市場的競爭更為激烈。

　　突圍 多舉措謀求突圍

　　瑪米瑪卡董事長林向陽表示，2012年瑪米瑪卡開始思考調(diào)整，重視產(chǎn)品建設的投入和供應鏈的重整。2012年瑪米瑪卡攜手七匹狼，在安徽宿州建設生產(chǎn)基地，在推廣和建設過程中，構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式。在童裝入駐完畢后，引入相應配套，完成供應鏈的輔助工作。“福建不管是男裝、運動品牌，曾經(jīng)都走過訂貨+批發(fā)的模式，用訂貨鋪渠道，提供必要補貼來打市場。我們也面臨著企業(yè)拓展過程中，品牌知名度要投入、渠道建設要投入、產(chǎn)品建設要投入的問題，這些投入無形中會給一個品牌累加的市場價格帶來很大的變化。對于瑪米瑪卡來說，我們更多地投入進行產(chǎn)品的建設。”

　　格林集團今年則重新做了品牌梳理，用“4個W”重新描述嗒嘀嗒的品牌定位。先，進行品牌的重新定位。延續(xù)原有品牌DNA，延續(xù)嗒嘀嗒校園、鄰家的風格。從文化定義上將產(chǎn)品定位為會講故事的童裝，堅持以質量造口碑。第二，找準市場定位。一線城市品牌林立，搶市場難。嗒嘀嗒以3線城市為軸心，定位為三線城市的高端品牌，再往二線、四線城市擴展。第三，尋找什么樣的合作伙伴?誰來經(jīng)營?以前是誰來加盟都接受，現(xiàn)在不行了。合作伙伴，好本人能參與，有合適的年齡段，有一定的經(jīng)濟實力。第四，明確嗒嘀嗒是給誰穿的?產(chǎn)品給誰做的?“對渠道信息的收集很重要，誰是核心客戶，渠道信息就往那里靠。中產(chǎn)階級家庭的孩子是我們的消費對象。”

　　青蛙王子則在渠道、體驗、電商等方面進行企業(yè)的突圍。青蛙王子席設計總監(jiān)鄧慶云表示，近幾年，青蛙王子在渠道上逐步扁平，減少中間環(huán)節(jié)。之前做全面代理制，現(xiàn)在調(diào)整為代理+自營各半的比例，現(xiàn)在自營有過半的勢頭。代理商的作用在喪失，成為中間環(huán)節(jié)的蛀蟲。大部分代理商從原來的助力角色轉變?yōu)樽枇Φ慕巧�，截流的現(xiàn)象普遍。商場比以前艱難，各費用上升，盈利能力下降。其次，逐步試水大店模式，提升體驗感。這兩年，在市場基礎相對好的市場，逐步開設200㎡—500㎡的大店，通過運作發(fā)現(xiàn)，大店對增加消費者的體驗度、品牌號召力等方面效果很不錯。三是開放平臺，做自己的網(wǎng)絡平臺。選擇供應商，要看雙方是否有長期合作的價值觀，否則供應商撂擔子吃苦的是自己。

　　小豬班納的調(diào)整是更關注企業(yè)的現(xiàn)金流和業(yè)績增長動力。一是關注企業(yè)的現(xiàn)金流，確保企業(yè)保持較為健康的狀態(tài)。二是實行區(qū)域承包，培養(yǎng)小老板，激發(fā)業(yè)績增長的動力�，F(xiàn)在，小豬班納自營比例上升，加盟比例下降，電商營業(yè)在上升，資金流狀況改善很多。原先有員工400多人，現(xiàn)在人少了業(yè)績還略有增長。