渠道布局及價值鏈分配原則 孕嬰童家電市場布局

　　家電的競爭，在電商算走的相對超前，大家電因限于大部分品牌的配送能力而更多集中于京東或天貓一家旗艦店，百億電商市場的小家電領(lǐng)域，主要品牌的渠道布局，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)天貓旗艦店、專賣店、專營店，京東等KA自營、聯(lián)營等軍團(tuán)作戰(zhàn)的局面。

　　1、渠道布局

　　根據(jù)可合作線上渠道商的營銷水平及品牌本身的影響力，可進(jìn)行以下兩種渠道布局：

　　1)天貓旗艦店及京東自營平臺由廠家直營，廠家保留銷售團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，客服、物流與技術(shù)外包;天貓專賣店體系十家，以賽馬制力推其中三至五家，京東POP平臺三家;天貓專營店及集市大店鋪合計(jì)二十家，其他亞馬遜、一號店、易迅等中小平臺由經(jīng)銷商覆蓋。所有店鋪統(tǒng)一成本競爭，以1-3%的年返對規(guī)模進(jìn)行獎勵。目前好孩子品牌基本為該布局。

　　2)廠家保留強(qiáng)有力的研發(fā)與銷售團(tuán)隊(duì)，所有平臺均由線上渠道商操作，設(shè)京東等KA體系經(jīng)銷商四家(按照京東分倉布局)、旗艦店專賣店體系十家，專營店體系20-30家，中小平臺由大經(jīng)銷商覆蓋。由更多費(fèi)用讓利與經(jīng)銷商，更充分的利用經(jīng)銷商的線上運(yùn)營、設(shè)計(jì)、客服及倉儲配送體系。目前美的廚房小家電基本為該布局。

　　前者，更適用于不具備強(qiáng)大渠道控制力、渠道影響力和強(qiáng)大的渠道上的階段，可以投入更大的費(fèi)用鍛造一個具有強(qiáng)大運(yùn)營能力的旗艦店，但是一旦擁有了銷售額超過半數(shù)的旗艦店，卻往往致使資源很難再公平的分配給渠道商;后者，更適用于激烈競爭造就了強(qiáng)有力渠道商的品類，對優(yōu)質(zhì)渠道商的爭奪更為關(guān)鍵，這種營銷前置到渠道商的做法，長期看來，也是更有競爭力的渠道布局方式。

　　2、爭取優(yōu)質(zhì)渠道商

　　如何爭奪到優(yōu)質(zhì)的線上渠道商加入，如何更好的發(fā)揮渠道商的潛力，有以下原則：

　　1)保證線上渠道商的盈利標(biāo)準(zhǔn)：激烈的線上競爭，線下渠道商的熱切轉(zhuǎn)型，是致使很多線上渠道商不求利潤，先求店鋪地位，然而，有長久競爭力的品牌，一定是能夠確保線上渠道商具備5%左右的凈利潤空間。渠道商的費(fèi)用計(jì)算相對簡單：天貓扣率、市場投入、大部分品類包郵的郵資占比、人員配置占比及資金倉儲。以小家電為例：2%的天貓扣率，市場投入5%，全國包郵費(fèi)用8%，資金、人員及倉儲成本8%。合計(jì)費(fèi)用率約23%，凈利潤率5%。則常規(guī)商品前臺扣率需保證28%，戰(zhàn)斗機(jī)型稍低，留25%;高端利潤機(jī)型較高，留30-35%。不同品類，可以較準(zhǔn)確地核定不同的包郵費(fèi)用及資金周轉(zhuǎn)費(fèi)用，以做區(qū)分。

　　2)政策性牽引讓渠道商投入促銷及相互的良性競爭：第1條的規(guī)則制定及推行，可以較完整地布局整個電商渠道，然而，如何能夠更好地提升相對于競品更大的流量及轉(zhuǎn)化率，在于促銷體系設(shè)置的合理性，在于有效的策略引導(dǎo)渠道商進(jìn)行大的促銷投入。

　　3)包銷定制商品的投放及跟蹤方案：基于線下市場的不透明性，對高占有率或競爭激烈的市場，以美的小家電為代表的品牌商往往會投放區(qū)域商品，這種策略的執(zhí)行，能夠很好地提升區(qū)域市場的占有率;同樣，對于線上市場更為充分的競爭環(huán)境，品類占有率大化的競爭原則及優(yōu)秀經(jīng)銷商的盈利保證，包銷定制商品的投放是非常必要的一環(huán)。

　　對于包銷定制的商品，需要保證三大原則：a、某個渠道商有信心及有能力通過不斷促銷組合拳的推廣，將該商品推至該品類搜索排前四名的位置;b、該商品在某價格段具備強(qiáng)大的競爭力且至少一至兩年的生命周期;c、客戶在該商品中可以實(shí)現(xiàn)盈利。

　　包銷定制商品的跟蹤方案：a、渠道商需要保證天貓聚新品或聚定制的提報能力;b、渠道商該品類關(guān)鍵詞直通車需要持續(xù)投入至前四名;c、渠道商需保證該商品至少每兩個月一次的聚劃算曝光。

　　4)保證線上價格體系的可控性：具備運(yùn)營能力的線上渠道商利益的大保證，在于品牌公司是否具備完全可控的線上價格體系。